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今年是《卫报》成立的第周年。从4月底开始，卫报推出周年庆专题，相继发布了一系列报道，回顾年办报历程。作为一个真正意义上的传统媒体，它的经典性不言而喻，而更吸引人的则是它在时代变迁、技术变革中幸存并保持“年轻”的原因。
本期全媒派将以《卫报》周年为契机，带来汇编文章，回顾这家媒体所经历的技术变迁、冲击与挑战。其在时代浪潮中抓住机遇成功实现数字化的过程，或许也能为国内一些传统媒体的转型带来参考。
岁的报纸，如何将付费订阅做大？
正如《卫报》前总编辑阿兰·拉斯布里杰（AlanRusbridger）所说：“《卫报》花了将近年的时间才有足够的信心将‘曼彻斯特’一词从标题中去掉。直到年，它才在伦敦找到了长期的立足之地。之后的25年内，它开始吸引大量的国际读者，到现如今，每年约有10多亿次的网上浏览量。这家报纸从地方到全国再到全球的扩张之旅，迅速得令人困惑。”
PAMCo的最新调查结果显示：《卫报》是英国质量最高的新闻出版物之一，每月平均有万成年人阅读《卫报》的新闻；同时，《卫报》是英国阅读量第二大的在线报纸，每月的线上读者达到万；此外《卫报》还保持了其作为英国最值得信赖的新闻出版商的地位。
从用户增长和媒介经营角度来讲，这的确是一家成绩斐然的报纸，然而它在数字化和全球化方面的变革其实只是最近二十几年的事。
年，《卫报》将“数字优先”确定为战略发展重点。年该媒体官方宣布，其数字转型终于实现盈利，盈利额为80万英镑（约万人民币），虽然这笔数目并不大，但对于传统媒体的数字化转型而言意义非凡。同年的财报显示，超过万用户付费支持《卫报》，使得订阅付费超过广告收入。
订阅收入超过广告收入，意味着经营模式转变的阶段性成功，是一项重要的参考指标。在这方面，《华尔街日报》用了11年，《纽约时报》和《华盛顿邮报》均花了4年时间才达到订阅收入百万美元的规模。
截至年3月29日，《卫报》已有超过79万名固定的付费用户。而从年初起，受疫情影响，《卫报》收益发生波动，但整体表现稳定。集团收入在-财年下降了0.4%，读者付费订阅的增长抵消了广告收入的下降和报摊售卖的持续结构性下降；集团的数字化收入持续增加，占总收入的56%。
在全球经济震荡、传统媒体行业下行的背景下，《卫报》表现出众。也正因此，《卫报》总编辑凯瑟琳·瓦伊纳（KatharineViner）才能无比自信地说：“从这些数据可以清楚地看出，《卫报》的新闻报道越来越受到用户的需要、信任和重视。”
图片来源：《卫报》年发布的年报
尼曼新闻实验室创建者、高级编辑约夏·本顿（JoshuaBenton）也曾于年撰文称赞《卫报》的成功，分析其转型成功的原因。
他认为，《卫报》的成功在于：服务于公众利益的自我定位、收入主要来自销售数字订阅而非印刷出版物的策略、以及多向读者“要钱”。
“服务于公众利益”的定位会使读者认为他在支持一项公共事业，而非仅仅购买了一件商品、一份报纸，这有助于增进报纸与读者之间的关系。
与此相关的是《卫报》比较特别的付费机制，它并未设置付费墙，而是主要依靠读者自愿捐款。约夏·本顿认为，读者在多次看到“付费支持”的广告时，大多会进行付费支持，即便不选择长期付费套餐，也会进行一次性捐款，从过去几年来看，这已然构成了一大部分收入。
靠读者自愿捐款的营收策略背后，是年时任卫报传媒集团领导人的大卫·佩穆赛(DavidPemsel)和他的团队的大胆尝试与科学化运作。
共益实验室（BLab）在一篇对《卫报》的分析文章中指出，大卫曾向其他平台取经，了解它们如何利用用户群体获得捐赠支持，特别是如何以科学的方式优化用户支持。此后，大卫开始研究数据和用户价值分析，了解如何让用户自愿付费。
在现如今的每篇文章下面，《卫报》都会呼吁读者在一些公共性的重大问题上开展合作，并试图将订阅转化为非功利的众筹，以说服用户付费支持他们。
《卫报》还成立了一个50人的编辑、营销、广告和用户体验项目组，研究网站流量数据，再加上编辑部的专业判断，分析哪些内容最能吸引用户付费，哪些内容最不可能让读者退订等等。
前任主编回顾《卫报》数字化心路历程
要了解这份奇怪的报纸在进行数字化改革的过程中究竟有哪些心路历程，从《卫报》自己的角度来观察应该是最合适的。在周年系列文章中，有一条尤其值得